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商界2013年5月刊 上帝的骰子會變色“這世界唯一不變的就是變化本身。”這句話我們耳熟能詳，可真正由此產生過緊迫感的人卻很少。今天，由技術創新推動的行業變化，排山倒海。各類具有革命性意義的業態由呈現到湧現，速度越來越快，頻度越來越強。動態調整的過程中，沒有一個行業是安全的，也沒有人能夠安全地置身事外。比如化妝鏡，就在幾年前，其一度占領女性的隨身小包，幾乎人手一個。可是今天有多少人還在用?化妝鏡行業的悲劇並非來自行業內部，而是來自看似與之八竿子打不著的智能手機。智能手機的自拍功能越強大，化妝鏡的使用頻率就越受影響。這算是“逆襲”嗎?今天，連北京高校門口賣煎餅果子的大娘都懂得用微信群服務顧客瞭，那搞盲人按摩的小店店主離移動互聯網還會遠嗎?手機一到，通通倒掉。確定是這樣嗎?移動互聯網已經開始全面改變整個傳統產業。這一點是確定的。銀行大門口以前總是排長隊，現在的移動支付平臺隨處可以見;導遊、私人醫生、律師、出版，曾經的熱門行業，今天都已因新技術的到來迅速調整轉型。這還僅僅是移動互聯網帶來的變化，隨著傳感器和物聯網的廣泛應用，以及大數據時代來臨，更洶湧的變化還在後面。後面的變化沒人可以確定，唯一確定的是：上帝的骰子會變色，朝陽行業與夕陽行業界限越來越模糊。所謂“三十年河東，三十年河西”，都應該變作“三個月河東，三個月河西”瞭。——那麼，你準備好瞭嗎?肯定沒有，不然你不會對這篇文章感興趣。這篇文章企圖達到的目的，不是預測哪些行業即將遭遇懸崖，而是即便你身處懸崖與夕陽，也依舊可以找到在夕陽的餘暉中成為武士繼而瀟灑轉身的十種方法。十種思維方法。綜述：有多少行業可以重來蠟燭、錄像機、膠卷、傳呼機……在這些曾經繁榮一時，甚至人們生活中必不可少的產品逐漸銷聲匿跡背後，是一個行業，及數不清企業的凋零。任何一個行業，都有一定的生命周期，對於這些衰落的傳統行業，人們有一種形象的稱呼——夕陽行業。它們技術成熟已久，創新能力逐漸枯竭，市場容量早已飽和，產品嚴重同質化，競爭激烈，企業利潤極低，甚至大面積虧損。與此同時，市場上每天都有新產品湧現，技術更先進，使用更方便，對傳統產品有極強的替代性。這是否意味著，對於身處夕陽行業中的企業而言，隻剩下“消失”這唯一一條路可走?經濟學傢郎咸平有句名言，這個世界上沒有真正的夕陽產業，隻有夕陽思維。思路決定出路，要在夕陽行業中實現翻盤，首先考驗的就是企業傢的頭腦。如果你不是高科技如果你作為投資者，準備投資一百塊，應該投在IT高科技還是傳統的傢電產業?可能大多數人都會認為，應該投給更具未來想象空間的高科技IT企業。讓我們來看看兩傢韓國公司：一傢是著名的IT公司三星電子，另外一傢是生產傳統傢電的LG公司。觀察這兩傢公司，你會發現雖然三星和LG的發展路徑不一樣，但如果投資一百塊錢到其中的任何一傢企業，從2003年開始，回報率是一模一樣的。為什麼一個傳統傢電行業，還能夠具備IT高科技行業一樣的資本回報率?顯然，企業的發展與所處行業是否高科技並無直接聯系，在涉及人們衣食住行的傳統行業中，反而誕生出瞭更多的偉大公司。關鍵在於，你在某個行業中做得好壞與否。事實上，科技含量高並不一定就代表著企業的整體創新能力強。企業的成功，絕不僅僅在於行業是否“朝陽”。日本有一傢極度重視科技創新的企業——索尼，其62%的研發經費都用於基礎研發。但正是這傢最重視創新的企業，2005年到瞭差點倒閉的地步，最後不得不從英國聘請“外人”來進行重組。而韓國的現代汽車、三星電子、LG等公司，其企業戰略本身就是從模仿、購買、合資開始的，相對於索尼而言，它們的先天基因中就缺乏科技研發理念，這些企業反而風生水起。一個有趣的現象是，2000年之後，在世界舞臺上迅速崛起的企業，最重要的成功要素並不是科技創新，而是與前面提到的那些韓國企業一樣——快速反應。而第二重要的要素，則是絕對標準化的流程工序。作為被人們看作第一生產力的科技創新，也許可以帶來一個好產品、一個新行業，卻不一定會帶來一傢好企業。關於行業周期與企業經營的考量，我們不妨再多往回看幾年：日本的日產汽車，請瞭法國人去做首席運營官，完成重組;而另一傢三菱公司，也發生瞭同樣的問題。這些以註重科技創新聞名的著名公司，何以走到這一步?為什麼日本管理者束手無策，卻要請“外人”來幫忙呢?導致日本企業衰退的根本原因，並不是科技創新能力不足，而是它們過去在經營決策上的僵化思維。借助“外腦”，則正是為瞭彌補這一缺陷。行業衰落誰來負責如果說傳統行業就是夕陽產業，那麼農業是不是夕陽產業?相聲是不是?拉面是不是?理發?體檢?酒店?服裝掛上一個“美棉”標志，價格翻番;羽絨服貼上3M羽絨標志，代表質量;相聲多少年半死不活，郭德綱能讓小劇場重現繁榮;在拉面這個土得掉渣的行業中，味千同樣可以做到上市;體檢任何醫院都有，慈銘體檢卻吸引瞭無數投資者;小旅館遍佈街頭巷尾，如傢、七天卻開創出瞭一番新的局面……我們常常聽到老板們這樣的抱怨：生意越來越不好做，市場環境不如前幾年那般風光無限瞭。真實情況的確如此嗎?一個行業起起伏伏在所難免，而身處其中的企業經營的好壞，究竟更多是由環境決定的，還是由自身因素造成的?答案顯然是後者。拿PC行業來說，前些年TCL電腦出售82%股權，是國內PC品牌風雨飄搖的生存現狀的一個縮影。很多人指出，PC業已經衰退瞭，是不折不扣的夕陽產業。就連《商界》記者拜訪聯想時，一位銷售總監也坦言：“我們現在賣電腦就像賣白菜一樣。”然而，PC再怎麼夕陽，同樣是高科技產業，市場大、產值高，聯想依然可以做到在行業中保持領先。事實上，大多數國產電腦品牌的衰落，不是因為別人，而是因為自己。不是電腦夕陽，是中國企業把它做成瞭夕陽。在英特爾迅馳處理器退出之前，國內筆記本電腦市場是一條緩緩流動的小溪。而在品牌競爭關系中，實際上就是臺式機品牌的競爭。任何一個國際品牌，在臺式機的時代都無法與國內PC企業競爭。而在筆記本電腦市場爆發之後，國內PC品牌除瞭聯想等少數企業抓住瞭機會，其他品牌雖口頭上號稱有認識，但並沒有任何一個品牌做出相應反應。等到2006年之後，國內大多數PC品牌大勢已去。TCL一度抓住瞭Intel在國內3C市場上的佈局，獲得瞭一系列的扶持，但自身的動蕩和資源所限，最終讓它並沒有完成依靠筆記本電腦上位的夢想;海爾卷土重來後，除瞭同樣要抓住機會之外，更要在海爾品牌的優勢市場領域發力，這已經超出瞭傳統PC企業的勢力范圍，而企業內部似乎缺乏這種整合的思維;方正科技(600601,股吧)則是最可惜的一個企業，直到2007年，才開始在筆記本電腦上大做文章……中國已經成為一個“世界級”的市場。在這個競爭激烈的市場上，企業會遇到各種各樣的困難，但關鍵還是看自己能否捕捉機遇。首先，本土企業在很多領域的優勢，是國際品牌無法抵禦的。比如，在某些細分市場，在農村市場。在這些市場上，中國企業的品牌優勢、渠道優勢、本土化經營優勢都有可施展之地。其次，諸多本土企業都有多年的行業運營經驗。對於它們而言，無非是要重新認清自身形勢，重新找回優勢的問題。重新想象夕陽產業作為產業生命周期的衰退階段，已人人皆知。但企業如何隨著產業生命周期的變化而變化，則需要企業傢重新想象、重新佈局。在西方經濟學理論看來，企業經營的核心不是獲得利潤，而是獲得競爭優勢。即使處於成長期或成熟期或產業中的企業也是如此。為此，出現瞭三種企業競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略。進入產業衰退期後，隻有成本更低的企業才能在需求萎縮的市場中具備競爭優勢。成本領先戰略自然成為企業發展的唯一選擇。然而，這些經營戰略的著眼點僅僅是維持產業現狀，“沒有辦法的辦法”。價格戰打到最後，依然不足以從根本上解決產業衰退導致企業衰退的問題。產業可以衰退，但企業卻經不起折騰。在夕陽行業中的企業要想擺脫宿命，首先需要的就是戰略創新的思維，即“在現有的行業改變競爭核心的能力及創造全新的行業”。戰略創新，意味著企業本著相關相近的原則，突破原有的產業界限，使經營結構向產業左右側、上下遊延伸，通過延長產業鏈來獲得新的價值鏈。如上海梅林(600073,股吧)公司，借助互聯網把店面購物、電話購物改為網上購物，創造瞭“互聯網+三輪車”的電子商務模式。企業從食品制造業轉向電子商務業。另一方面，企業甚至需要產業創新——突破固步自封的產業局限，抓住外部機遇，構想新增長點的輪廓，使企業從傳統行業進入新興行業。如諾基亞公司，在上個世紀80年代一直從事林業和造紙業，而到瞭90年代，其通過技術和產品創新進入通訊業，並一度躋身為通訊業的龍頭企業。方法：翻盤有術改變你的價值組合一個來自西班牙的普通服裝品牌，以中檔服裝的價位，卻能躋身於全球最高端的賣場，與世界最頂尖的服裝品牌同場競技，這是否有些不可思議?的確不可思議。我們拿任何一個高端服裝品牌來倒推一下價值鏈：既然品牌是高端的，價格當然也是高端的;賣場所在地呢?也是頂級的，肯定在最好的商場;設計師呢?還用說，世界知名設計師;至於其他環節如銷售人員、包裝、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質、服裝的做工……全都是最高水準。這就是充分競爭帶來的後果，價值鏈每個環節都卡得死死的，低端品牌不要想賣高端價格。沒有一系列的成本支撐，怎麼創造各個環節的價值?沒有價值支撐，憑什麼有人給你高端價格?而巨大的成本鏈，又最終決定瞭品牌必須高端，價格必須昂貴。能不能物美價廉?沒錯，我們要談的這個品牌是ZARA。從賣場上說，和ZARA比鄰的品牌，都是LV、古琦、傑尼亞、迪奧等世界級品牌。其最大的投入，當然是賣場選擇。對普通人來說，這是一種消費體驗的極大提升。但在價格上，ZARA卻是中端定位，正是這樣一種價值組合，給人帶來瞭“物超所值”的感受，讓這個品牌風靡全球。ZARA是如何做到的?說到底，ZARA的思路是，在“看得見”的地方不遺餘力，“看不見”的地方能省則省。首先，ZARA砍掉瞭代言明星的環節。不像一些高端品牌，把大把銀子砸在影星、超模身上，ZARA沒有形象代言人。ZARA也很少打廣告，隻偶爾做些促銷廣告。還有一個減少的，是面料成本，ZARA所采用的，都不是最頂尖面料，而是“剛剛夠”思路，隻要能配合設計師思想就好。事實上，ZARA的服裝做工，確實和迪奧、LV等品牌的衣衫無法比較。作為傳統服裝業異軍突起的經典案例，ZARA一直為人稱道的是其供應鏈速度，許多企業都號稱要向它學習，可學到最後，我們催生出另一傢ZARA瞭嗎?作為中檔服裝，ZARA在為人們提供高端的價值體驗方面大做加法，而在價值鏈的其他方面做瞭大量的減法。也許我們的企業還沉浸於ZARA神奇的供應鏈，想盡辦法來提升這一點，但最關鍵的，ZARA如何給客戶提供新的價值組合，卻並不為大多數企業所註意。而其供應鏈速度，僅僅是為前者服務的。作為照明工具，每傢每戶都用電燈，蠟燭死瞭嗎?它在生日、宴會、會所等市場依然健在，蠟燭所提供的溫馨氛圍是電燈無法替代的;作為書寫工具，電腦輸入早已成為主流，鋼筆死瞭嗎?作為禮品、奢侈品，它可以成為彰顯一個人品格的物品;作為計時工具，手表早已沒有存在的價值，但在高端商務人士眼裡，它已經成為一種身份的象征。有個段子是這樣講的，客人肚子餓瞭，他需要的不是吃大餅或者吃面條，他要的是處理“肚子餓”這個問題的解決方案。那麼，你的產品能為他提供最好的解決方案嗎?很多時候，夕陽行業之所以衰退，並不是行業不行瞭，而是從客戶的需求出發，你的產品為客戶提供的解決方案不行瞭。因此，能夠從夕陽行業中脫穎而出、完成翻盤的企業，無一不是改變瞭自己產品原有的價值屬性。而更高明的企業，會基於原有市場的顧客，進行客戶價值的重大突破，通過對價值鏈每個環節“加減乘除”的調整，形成一條全新的價值鏈條，創造出對手難以模仿的差異化價值戰術集合體。這套解決方案一旦形成，要麼競爭對手無法完全看懂，要麼即使看懂瞭，他的資源與你不同，也無法完全照搬。而這，正是一個企業的核心競爭力，才是我們認為的最好的翻盤術。翻盤思維一：預判行業未來，將企業核心技術提煉並上升為企業戰略。Cherry鍵盤·站在月球看地球機械鍵盤曾在市場中風光一時，但物美價廉的薄膜鍵盤出現後，機械鍵盤很快就被取而代之，在賣場中幾乎銷聲匿跡。這個行業還有沒有高額利潤?這需要企業對行業的前瞻和預判。誕生於1953年的德國品牌Cherry最終選擇瞭堅守，並在這個行業裡堅持做到最好。以Cherry位於捷克的工廠為例，工人總數不過30餘人，主要流程全部由機器完成，由於機械化制造的完美，產品在品質上可以達到千分之一，甚至萬分之一的不良率水準。而Cherry最著名的，是其鍵盤機械開關的二色成型鍵帽技術。這種技術誕生於上世紀80年代，簡單說就是將兩種不同顏色的塑料融合在一起從而形成鍵帽上的印字，由此造就的印字與鍵帽本身是整體，即便用刀刮也不會被刮掉。因其高成本，這種技術現已被絕大多數鍵盤廠商棄用。而Cherry公司為瞭給客戶提供最優秀最耐用的鍵帽，依然堅持研發。此外，Cherry鍵盤的鍵帽弧度非常科學，按鍵從上到下總共6層，層次鮮明，每一層按鍵的鍵帽形狀都不相同，鍵帽本身的傾斜角度和高度都不相同，但裝到鍵盤上，卻能渾然一體，且更符合人體工程學。這樣的鍵帽設計充分考慮瞭使用者打字時雙手的姿勢，能讓擊打更流暢自然，即便長時間使用鍵盤都不會感到疲勞。對使用者來說，無疑是一件好事。而對Cherry來說，則要多開好幾套模具，生產成本也將增加。然而正是這樣長時間高成本的投入鑄就瞭Cherry鍵盤的核心競爭力。現在Cherry不僅自身生產機械鍵盤，同時也為其他機械鍵盤品牌提供開關。可以說，Cherry壟斷瞭機械鍵盤最核心部分的整個市場，這讓Cherry在行業又一個春天到來時獨占鰲頭。三十年河東三十年河西。以前機械鍵盤面對的主要是行業用戶或者發燒友，現在電子競技的普及讓越來越多遊戲玩傢乃至普通電腦使用者，對使用電腦的舒適度、手感、品質提出瞭更高要求，機械鍵盤再一次殺回鍵盤市場中。作為機械鍵盤行業公認手感最好的品牌，據瞭解2007年，Cherry的整體銷售額約4億美元，最近更有消息稱Cherry機械開關要全面漲價，或將引領整個機械鍵盤市場價格的全面上漲。翻盤思維二：將大眾產品價值推高，擴大產品屬性外延。百樂摩磨擦·一支筆的價值逆襲企業存在的基礎和目的就兩個字——贏利。但這隻是“主觀”需要，“客觀”要求是什麼?那就是你的企業能夠創造價值。“摩磨擦”是日本百樂公司旗下的明星產品。顧名思義，它可以通過摩擦生熱，讓墨水筆跡消失，呈現擦除的效果。盡管這種筆的價格較一般普通水性筆要高出很多，其0.5毫米的可擦中性摩擦筆價格為12元，具有10種不同顏色的0.4毫米超細鋼珠可擦中性摩擦筆每支價格為17元，其熒光筆系列價格則在15元左右，而僅是替換筆芯的價格就為8到12元，但擁有如此神奇功能的百樂摩磨擦，還是打開瞭學生市場，更征服瞭喜愛創意、環保的消費者群體，為百樂公司贏得瞭銷量和口碑雙豐收。現有文具市場已經飽和瞭嗎?百樂公司無疑給出瞭自己的答案。這傢在日本已有90多年發展歷史的老牌公司，從創立之初就意識到有必要對現有書寫工具進行改良，而不僅僅提供給客戶經濟、實用的產品價值。1975年，百樂公司研制成功能夠隨著溫度變色的墨水，成為摩摩擦誕生的最初契機和原理支持。到今天，百樂作為日本頂尖的書寫工具品牌，以其創新的生產技術、富含創意的產品設計、新型的產品制造材料、高效的客戶需求調查及獨創的世界領先生產技術，笑傲業界。2004年進軍中國後，百樂在全中國范圍內構築瞭強大的銷售網絡，同樣深得中國消費者喜愛。事實上，像百樂這樣高端文具的走俏，並不代表大眾正日益崇尚“奢華”。一方面，對於市場日趨飽和的文具用品行業來說，激烈的競爭和市場淘汰機制正把其推向更為規范化的品牌時代，另一方面，企業要想在市場競爭中生存下來，必須與時俱進，賦予產品新的價值內涵。翻盤思維三：渠道跨界整合，深耕全新細分市場。謝馥春·老字號的渠道新思路百年老字號、中國第一傢化妝品企業、巴拿馬萬博會大獎得主……一系列的榮譽見證瞭揚州謝馥春曾經的輝煌，特別是其制作的香粉以形似鴨蛋而聞名於世。然而，市場經濟大潮下，謝馥春一度陷入歇業清算的慘淡境地。謝馥春欲重回市場，主要有三個難以跨越的門檻：一是在品牌的知名度上，已難以抗衡國際大品牌;二是定低價可能傷害謝馥春品牌的歷史地位和內涵，定位中端又缺乏品牌的拉動力;三是渠道不通。如進駐超市中間環節太多，拿不到好的陳列位置。最後謝馥春采取瞭佈局景區的專營店渠道，巧妙地解決困擾品牌的三個主要問題。在廈門鼓浪嶼、蘇州周莊、黃山屯溪店等景點，遊客們都能看到謝馥春的門店：古色古香的店鋪、穿著清代宮廷服裝的店員、櫃臺上一盒盒精美的胭脂水粉、空氣中彌漫著的濃鬱香氣、揚州漆器做的門匾上書“謝馥春”三個紅色大字……這種仿佛回到一百多年前揚州的感覺，形成瞭謝馥春獨有的售賣氛圍。在這樣的氛圍下，謝馥春各類香囊、鵝蛋粉定價在幾十元到幾百元的價格，得到瞭大多數遊客的認可。遊客通常有“到一個景點買一些特產回去送朋友”的想法，何況這樣的特色產品不僅可自用以體驗“古老揚州生活”，還可作為應景的手信送親友。如今，謝馥春各大景點的連鎖經營店已經超過20傢。事實證明，與旅遊景區結合的連鎖經營模式，在展示揚州工藝、文化的同時，也讓謝馥春站穩瞭腳跟。特別是十一長假等旅遊旺季，烏鎮店的單店日營業額在2萬元以上，揚州馥園店7天營業額突破30萬元。目前謝馥春連鎖經營銷售的產品已占其70%的銷售份額，預計各連鎖店的年營業總額將突破1500萬元。翻盤思維四：信息化+工業化，告別傳統增長方式和管理方式，直指效率創新。無錫一棉·百年老廠的成本領先江蘇無錫市第一棉紡織廠創建於1919年。在人們的印象中，紡織行業是勞動密集型產業，並且因為中國人口紅利走向終結以及市場環境的改變，正在走下坡路。但一棉的情況正好相反：作為全國棉紡織行業20強企業，其年銷售額20億元;企業職工由萬人降到原來的四分之一——2500名，企業規模卻從原來的10萬紗錠擴大瞭五倍到50萬;國內整個行業的勞動生產率標準是300人/萬錠，一棉卻僅25人/萬錠。典型的傳統行業、90多年歷史集於一身卻不顯半分“老態”，得益於一棉將信息化、工業化滲透到生產過程、環境、安全和電能等諸多方面。比如無錫一棉日產紗線80多噸，以前的產品檢測方式是破壞性的離線抽檢，且萬分之一的抽檢率很難做到對疵點有效控制。一棉裝上成品在線檢測系統後，產品100%自動監測，自動糾正、清除疵點，且質量超標時能自動報警或停止生產，紗線殘留疵點成功地降低90%以上。又比如紡織業的特點是多工序、多機臺、24小時連續運行，單靠人盯人看，得要很多人力撲上去。無錫一棉裝備瞭9萬多個傳感器，組成傳感網後，能夠實時監控生產狀態、產品質量和能耗情況。作為最直接的效應，其勞動生產率提高瞭10倍，是目前我國棉紡業平均水平的5倍。再比如紡織業向來是資源依賴型產業，尤其是電能以及原料的消耗相對偏高。一棉建立瞭電能信息管理中心系統後，預計一年節電將達1500萬千瓦時。對用電數據的監測更成為一棉產品結構走向高端化的指揮棒。一棉發現技術含量高的特高支紗線與一般支紗相比，耗電少、用料少，附加值卻高出很多，於是針對性地加大這類高端紗線的產能。如今一棉生產規模是數年前的5倍，耗棉卻維持不變。目前一棉的精梳紗線已成為出口歐洲的全國第一品牌，比同類品牌售價高出5%到10%。翻盤思維五：在傳統行業導入社交元素，利用互聯網時代新的營銷工具精準綁定消費人群。桔子酒店·傳統服務業的社交戰場“被動隻是另一種主動”。這是桔子酒店星座男微電影對巨蟹座的判詞。假如這種說法成立，那麼，桔子酒店創始人吳海肯定不是巨蟹座。不然，他怎會代表酒店這個穩重而傳統的行業，主動利用極其超前的傳播思路實現逆襲?2009年，在圈子裡有著創業之神美譽、混跡過互聯網等前沿行業的吳海在酒店行業落地生根就讓人感覺意外。他為什麼選擇一個已經疲憊不堪的行業?而吳海的自信來自於他對酒店業發展形勢的判斷：從經濟發展和人的心理需求來看，是到瞭享受中高端特色酒店的階段瞭。所以，創辦之初，桔子酒店在任何方面都尋求對傳統酒店的超脫，包括酒店內配置，極力迎合用戶情趣。吳海說，他最傷心的事情就是桔子被用戶定位為經濟型酒店，雖然他們總是在前面加個定語“最好”的。他急切為桔子酒店正名為“設計師酒店”，讓消費者知道桔子酒店的獨特之處。然而，一個傳統的服務行業，用哪種營銷方式最合適?或許吳海趕上瞭一個美好的時代，web2.0的興起讓人人參與的社會化營銷成為可能。尤其是微博、微信、微電影等新穎的媒體形式興起之後，社會化營銷已經成為每個企業必須關註的營銷形式。桔子酒店的一些骨幹員工，包括吳海本人都混跡互聯網行業多年，自然深諳此理。對急切彰顯個性，顛覆傳統酒店概念的桔子來說，微電影，無疑是最具表現力的營銷形式。它不但可以籠絡起微博、門戶網站、視頻網站等新媒體資源，還可以讓受眾直接通過畫面感受到桔子酒店的特色。然而，社會化營銷的成功不是偶然的，需要每個營銷的參與者形成默契。話題內容很重要。而當今，互聯網上最熱門文化無疑是腐文化、屌絲文化，以及長盛不衰的星座文化。於是，以腐文化、屌絲文化為基調，以星座文化為背景，以微電影為表現形式的營銷方案擬定瞭。2011年年初，桔子酒店集團的桔子水晶星座男微電影開拍，5月中旬開始在微博、門戶和視頻網站同時播出。半年時間，12部微電影累計播放量超過5000萬次，微博轉發次數超過100萬次，搜索引擎每天有幾千的搜索量。電影中的開映字幕，被動隻是另一種主動的巨蟹座、怪叔叔都愛悶著騷的天蠍座、氣氛營造大師雙魚座……很快成為瞭年輕男女玩笑中的常用句，傳播也從線上延伸到線下。桔子酒店星座男微電影火瞭，桔子酒店也火瞭。各地桔子酒店客房入住率直逼100%，吳海“設計師酒店”的理念也因為用戶的親身體驗而獲得確立。在吳海看來，酒香也怕巷子深，桔子酒店再舒適，沒有足夠的人去體驗，也註定會淹沒在這個傳統行業的消沉情緒中。於是，桔子酒店的社會化營銷不僅僅是平常的推廣廣告，還帶些為行業翻盤正名的壯志雄心。翻盤思維六：將傳統業態平臺化，以點帶面聚集興趣型消費群體，進而導入新的贏利點。西西弗書店·價值鏈拓展近幾年，因圖書的微利潤無法支撐賣場的高成本，再加上網上書店沖擊等原因，大批民營書店倒閉。唯有貴州省最大民營書店西西弗卻在寒冬中不斷抽出新枝，目前開業門店17傢，分佈在西南區域的重慶、貴州等省市。西西弗為什麼可以逆生長?是因為相對單一圖書銷售價值而言，西西弗將書店作為基礎和主導，通過書店這個實體，向產業的上遊下遊、左邊右邊做瞭更多的價值延伸，徹底改變瞭傳統書店的商業模式。“PARK書店”是西西弗文化延伸的第一步。從PARK書店開始，西西弗書店視覺系統整體改變，將書店劃分為能對讀者形成便利性、隨機性和小體驗性的空間，讓書友們能隨時遊逛、停泊駐足。相較傳統書店“以書而書”的經營模式，西西弗借用瞭發達國傢成熟的櫥窗文化的銷售手段，除瞭展示優質圖書和創意產品，分享書友心情小文，還延伸出“UP Coffee矢量咖啡”、“Booartlife不二生活創意館”、“SEXY3色空藝術”，同樣是為瞭讓讀書逛書店成為消費者的一種日常生活方式。為瞭增強閱讀的互動性，加強與讀者的聯系，西西弗會與林清玄論道，邀劉墉參禪，與徐嘵談論《半生為人》，也會邀請李承鵬、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹純的商業偶像明道進行現場簽售活動。西西弗的價值延伸還包括把書店打造成城市風景、文化地標。為瞭將自己打造成貴陽的文化地標，西西弗引進瞭貴陽的第一傢藥妝店“舒普瑪”，簡約經典的“宜北町”紅茶店，集合瞭藝術培訓、電腦培訓、外語教育、EMBA學校等眾多機構的“城市學習中心”，以及眾多不知名的創意小店。與周邊業態的配合，不但為西西弗帶來瞭人氣，也使其經營者與西西弗共同分擔物業成本的壓力。對業務鏈條和價值的延伸探索，讓西西弗在看似“日薄西山”的民營書店行業，有瞭剩者為王的可能。翻盤思維七：逆向推導，分解並重新定義產品功能，為自傢產品開創新的潮流。斯沃琪·反方向崛起的時間帝國上世紀80年代，高貴優雅的瑞士鐘表被物美價廉、造型新穎的日本電子表、石英表打得抬不起頭。在不到十年的時間裡，瑞士的鐘表出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業倒閉。正是在這樣的背景下，1985年57歲的海耶克重組瞭兩傢陷入危機的瑞士鐘表企業，成立瞭著名的斯沃琪鐘表集團。實際上，隨著工業時代的到來，手表迅速普及。日本生產的石英表、電子表比瑞士的機械表走時更準確，價格卻便宜得多，自然會受到消費者的熱烈追捧。也就是說，在石英表、電子表市場，日本人已經占盡先機，而且瑞士人在成本上毫無競爭力。怎麼辦?其實，顧客在消費一個企業的產品時，本質上並不是在消費產品本身，而是在消費產品所代表的某種生活方式。悟到瞭這一點，海耶克豁然開朗：“手表也不僅僅是一隻冷冰冰的計時機器。比如一塊潛水表最深可以潛到水下600米。但99%購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。所以，這一切不隻是為瞭看時間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然。”海耶克腦海裡的手表，不再是單純的計時工具，而是一種“情感產品”。為什麼不可以像每天換衣服一樣，根據不同心情而擁有第二塊、第三塊……乃至更多的手表呢?在這樣的逆向思維下，斯沃琪的系列手表很快問市。它們完全由塑膠和其他合成材料制成，色彩艷麗，設計前衛，引領潮流。“斯沃琪不隻是計時工具，它代表著個性、時尚和自由。相信沒人能夠拒絕這個可愛的傢夥”。面市第一年，斯沃琪便售出80萬塊，成績驚人。不久後，日本人的石英表和電子表很快淪落為讓人不屑一顧的地攤貨。於是，人們重新意識到瞭傳統機械表的珍貴。這時的海耶克又開始瞭瘋狂地把歐米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都網羅至麾下，逐漸構築起瞭一條覆蓋各個層次的完美產品線。如今，斯沃琪集團已成為全球最大的鐘表帝國，2012年營業額超過80億瑞士法郎。翻盤思維八：踩準行業起伏周期，提前下註，敢於賭博新環境中的新機會。手機大頭·換湯不換藥在如今移動互聯網的淘金潮中，最活躍的仍是10年前在這個行當中鎩羽而歸的那批人。作為最早一批做手機業務的先行者，SP老兵們最瞭解用戶的需求，用最低的成本啟動運營，並最快速地獲取用戶和收益。這正是移動互聯網的制勝之道。“目前參與移動互聯網行業的人，大都是10年前起瞭個大早，到海邊撿瞭貝殼的失意者。”手機大頭公司董事長王秦岱自嘲說。當年他的SP公司華友世紀，一舉登陸納斯達克市場。當時，幾個人就可以做SP，而且很快就可以賺錢。於是市場很快變成紅海，最嚴重的時候有五六萬傢公司，但全國能上網的手機卻不超過5萬部。由於SP的服務在PC終端上是免費的，沖動型消費很快就煙消雲散。隨之而來的便是，魚龍混雜，亂象頻生。在用戶不知情的情況下，中小公司偷偷讓用戶下載導致用戶被扣錢。最終2006年6月，信息產業部以及中國移動和中國聯通(600050,股吧)開始整肅市場，SP泡沫迅速破滅，大多數公司在這個行業中消失。王秦岱也把華友世紀賣給瞭陳天橋。王秦岱反思說，SP作為一個中間環節，不擁有核心競爭力，圖片是別人的，鈴音也是別人的，遊戲和天氣預報也是別人的。由於SP的推廣渠道和收費渠道都是運營商說瞭算，運營商也開始要求越來越高的分成比例。最後，連圖片、遊戲和音樂等版權方也覺醒瞭，紛紛要求從SP公司分錢。SP被整肅後，移動互聯網市場波瀾不驚，直到2010年蘋果、安卓掀起移動互聯網浪潮。在這波浪潮中，王秦岱從頭再來，2010年他出任手機大頭公司董事長。其開發的手機大頭作為新一代手機多媒體軟件，將手機瀏覽器、手機音樂、手機鈴聲和手機視頻等多功能整合於一身，為手機用戶提供新聞資訊、娛樂應用等全方位的應用服務。其實，這一模式較之10年前的SP，隻不過是換湯不換藥。經驗豐富的王秦岱駕輕就熟。手機大頭公司的管理層以華友世紀當年的高管為主，公司的收入來源主要是賣流量。其次是廣告。不過，王秦岱並不著急賺錢。目前他更多地是用流量去換取內容的版權。他認為，隨著手機大頭軟件的不斷升級完善，廣告收入將會有幾何級數的增長。翻盤思維九：如果某一產業的核心技術與其他產業有很強的關聯，則這一產業與其他產業融合的可能性也較高，產業創新的空間就較大。反之，則產業就容易衰退或被替代。Skype·行業可以垮，企業不能死網絡電話服務商Skype算是產業創新的一個經典案例。2011年5月10日，微軟宣佈以85億美金現金收購Skype。這是Skype2003年創辦以來第二次被並購。前一次是2005年9月被eBay以41億美金並購。事隔五年多，歷經幾次高層以及股東的重整，再次被並購，金額居然翻番，Skype底氣何在?這不得不從Skype的核心P2P技術說起。這項技術最早被Skype創始人應用來共享文件，並創辦企業Kazza Kazaa，後來因Kazza Kazaa業務主要是共享音樂，遭到美國各大唱片公司起訴，Skype創始人出售Kazza Kazaa，隨後創辦Skype。在版權意識強烈的美國，音樂共享行業式微，並不影響Skype繼續開發核心P2P技術，並將其帶入網絡電話服務這一行業。憑借技術上的融合，Skype很快成為業界翹楚。2005年eBay並購Skype時，正是認為Skype可以完成其電子商務拍賣重要的一環：通訊。顯然，eBay並未好好將Skype整合於其電子商務的服務中，但更顯然，Skype所仰賴的這個P2P技術，堪稱創舉。每天有數千萬用戶使用Skype服務，用戶通過語音呼叫、聊天信息和視頻會議相互聯系。2010年，Skype已經擁有1.7億活躍用戶，進行瞭2070億分鐘的影音通話。它的核心技術不僅無法輕易被取代，更能廣泛應用於其他行業。盡管此時Skype背負著7.75億美元的債務，但這並不影響包括微軟、Facebook與Google在內的巨頭對其競逐。最終微軟高價將Skype收入囊中。事實上，這也是微軟創建至今完成的規模最大的一筆並購交易。關於微軟收購Skype這傢持續虧損中企業的意義，分析很多。業界普遍認為，Skype非常適合微軟當前的許多產品，如：Windows Phone、Xbox、Kinect、必應、Office 365、Windows Live Messenger，以及其他Live產品、Lync、SharePoint、IE瀏覽器、雲計算操作系統Windows Azure等等，同時收購Skype，還能給微軟帶來豐富的用戶資源、點對點和協作技術體驗，以及大量知識產權。簡言之，微軟野心很大。但對Skype這傢企業來說，它帶來更大的啟示意義在於，技術創新有多強，產業創新的空間就有多大。翻盤思維十：緊盯行業大勢，及時斷臂，永遠追逐朝陽業務。IBM·永遠向朝陽奔跑的藍色巨人在百年歷史中，IBM經歷瞭多次轉型，無一不是從夕陽產業轉身，面向朝陽產業奔跑。最初，IBM是一傢生產打孔卡制表機和奶酪切片機的制造企業。在“二戰”後的美國經濟繁榮時期，IBM轉戰大型計算機領域，推出瞭標志性的大型計算機System/360。1981年IBM發佈瞭第一臺PC，宣告瞭PC時代的來臨。然而，在上世紀90年代初期，IBM在PC市場被對手們趕超，一度陷入瞭困境，在時任總裁郭士納主導下，IBM全面向“服務型企業”轉型。2003年新任總裁彭明盛再次實施轉型。他拿出50億美元的研發預算資金，推出“電子商務解決方案”計劃(E-Business On Demand)，即把客戶所有的計算需求標準化，然後在接下來的10年裡，在自己的大型計算機網格中處理這些計算需求。其最終目的是要把先進工業技術滲透到這些系統當中去，廣泛傳遞技術信息，幫助企業解決各種棘手的技術問題，比如藥品測試和模擬汽車事故等等。思科公司總裁錢伯斯曾說：“彭明盛的目標是未來的市場，絕不是現在的市場。” 從2003年至2009年，IBM的每股盈利連續以兩位數字成長。2008年底，彭明盛提出“智慧地球”願景，開啟瞭新一輪轉型。IBM要在未來10年內將人類文明的海量數據，通過“大數據整合”、“優化的系統”和“雲計算”技術轉變為“商業洞察”。某種意義上，這將影響一傢企業或一個政府部門的未來決策。而據IBM預計，這一新興市場，將帶來超過500億美元的年收益。實際上，上一個10年，IBM已經漸漸從一個硬件巨人變身為一個軟件先鋒，而其對應的領域也從徹底淪為紅海的硬件設備市場，轉變為充滿無限想象的數據服務市場。業界驚詫於IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業低谷時能夠力挽狂瀾，在高速發展期仍能堅持轉型，那麼IBM的轉型智慧到底是什麼?2012年接替彭明盛的新任總裁羅睿蘭說：普通企業可以僅以賺錢為目的，但IBM絕不止於此。IBM具有“促使社會進步”的信念。尾篇：好企業都是未來的“眺望者”“後視鏡”和“望遠鏡”在市場經濟環境中，有需求就會有供給。創業者關註需求，更應警惕“假需求”。何為假需求?舉個例子，若問周圍人喜不喜歡鉆石，絕大多數人會說喜歡。那麼，讓那些回答喜歡的人立馬掏出錢來購買鉆石，他們會買嗎?願意立馬掏錢出來的人肯定不多。需要是一回事，願意花錢滿足需要又是另一回事。關註那部分願意掏錢出來的消費者，是創業者的天職。再往深處說：企業必須警惕“市場份額陷阱”。正是因為對市場份額的過度迷戀與不當追求，使一些企業落入無利潤或負利潤增長的困境之中。針對有銷量無利潤的現實，未來型企業更多關註的是“顧客份額”。顧客份額是指一個企業為某一顧客所提供的產品和服務，在該顧客同類產品和服務消費總支出中所占的百分比。市場份額是以整個顧客群體為基礎的，追求的是在整個顧客群體中擁有更大的比例;顧客份額則是以單個顧客為基礎的，追求的是在單個顧客的同類產品購買中自己產品所占的比例，因此也有人形象地將之稱為“錢夾份額”。研究發現，顧客份額是一個比市場份額更加重要的利潤決定因素。在一些行業內，顧客份額增加5%，企業利潤會增加25%~85%。專傢研究的結論是，按照顧客忠誠度衡量的市場份額質量與市場份額數量同樣值得重視。簡單地講，就是追求市場份額為企業帶來銷量，追求顧客份額為企業帶來利潤。市場份額是衡量企業業績的後視鏡，隻能表明企業過去的業績，卻無法表明企業將來的業績。而顧客份額是望遠鏡，提醒銷售人員關註顧客終身價值，要求營銷人員向前看，不是回頭看顧客已經購買瞭我們多少產品，貢獻瞭多少利潤，而是要考慮顧客未來還有多少利潤潛力可挖，讓顧客價值最大化，從而調整企業的策略。“後視鏡”和“望遠鏡”，誰更能指導企業未來——無需多言。新技術的下一個落點從1764年的英國工業革命到目前，人類社會已發生瞭大約25次全球經濟危機。盡管每一次危機的“導火索”不盡相同，造成的影響程度不等，但最終基本上都是通過技術革命和產業革命擺脫瞭經濟衰退。尤其是美國，借助創新，從幾次經濟危機中實現瞭“鳳凰涅槃”。例如，1857年的經濟危機率先在美國爆發，但是通過引領以電氣革命為標志的第二次技術革命，美國經受住考驗，經濟實力躍居世界第一;1929年的經濟大蕭條重創瞭美國經濟，但通過原子能、電子技術、空間技術等科技領域的突破進而帶動產業革命，美國奠定瞭超級大國地位;1987年的經濟危機再次沖擊美國經濟，但通過信息技術革命，美國經濟轉而進入瞭長達十年之久的“新經濟(310358,基金吧)”階段。又比如日本，第一次石油危機爆發時，日本因能源嚴重依賴進口受損最為嚴重。但日本大力推進“節能技術革命”，加快新能源利用技術以及節能技術的自主研發，引導和推動產業結構重心向電子機械、傢用電器等低耗能產業轉移。依靠技術革命和產業創新，戰勝經濟危機，這是世界經濟發展的一個基本規律。那麼，作為企業本身，應該如何關註那些足以決定未來的技術變量呢?我們先回顧一下歷次經濟危機所催生的新興產業：1.20世紀初，美國在大蕭條動蕩期間，通訊、化學合成、有聲電影等新技術逐步成熟，推動電信、無線電、合成材料等新興制造業及文化創意產業迅猛發展。大蕭條導致經濟倒退瞭近30年，而新一輪技術創新則使美國經濟隻用瞭8年就基本得到恢復;2.第二次石油危機爆發時，美國大力推動附加值高、能源消耗低的新興產業發展，使通訊設備、計算機、航天航空、生物工程等一批高新技術產業快速崛起，成為經濟新的主導力量。1993年美國工業增長的45%%已由高新技術產業帶動，高新技術產品出口占總出口的40%以上。同時傳統產業規模縮小，鋼鐵工業產值占 GDP比重從1.9%下降到1.6%%，汽車工業占GDP比重從3.7%降為2.1%;3.亞洲金融危機爆發前，世界正進入“信息時代”，而此時韓國仍以重化工為主推動產業規模擴張，危機使韓國經濟遭受重創。這促使韓國政府痛下決心集中發展計算機、半導體、生物技術、新材料、新能源、精細化工、航空航天等28個知識型產業。僅3年時間，韓國經濟率先復蘇。其間，韓國IT產業附加值年均增長率達16.4%，占GDP比重從1997年的8.6%增加到2000年的 12.3%，對經濟增長貢獻率達50.5%。回到國內，21世紀前二十年，我國提出的節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等七大戰略性新興產業，無疑符合未來趨勢。做未來的企業沒有人能像神一般地預知未來，但是我們卻可以站在離神所指向道路比較近的地方，回過頭來安排今天。視野決定未來，未來照亮現在。“如果未來能夠拉近、拉遠，就像照相機的長焦鏡頭，再來看今天，就可以說是前路迢迢，一清二楚。在這樣的情況下，就可以知道應該在哪兒拐彎，哪兒不拐彎，在哪兒會摔倒，哪兒不摔倒。”IBM通過與全球超過1000位頂尖企業CEO訪談所得出的結果認為，“隻有成為未來的企業，才能引導企業的未來。”而IBM發現未來成功的企業通常具備五個比較典型的特質：第一，變革; 第二，全球整合;第三，抓住客戶;第四，企業社會責任;第五，顛覆性的業務模式創新。在市場變化前企業率先做出變革，創造和引領變革的趨勢，是成為“未來的企業”必需的條件之一。這一點在塔塔汽車公司身上表現明顯。當2500美元的Nano汽車進入人們視線的時候，其價格讓所有消費者震撼。此前，印度大多數人沒有汽車，每年自行車的銷量為800萬~1000萬輛，而新推出的這款經濟型轎車滿足瞭客戶的需求。印度約有4億中產階級，他們此前從來沒想過擁有自己的汽車。為瞭實現這個價值主張，塔塔公司重新協調瞭企業、供應鏈和渠道，以減低交易成本。當時很多供應商不看好這一價格，但事實證明，這款轎車在印度大獲成功。實際上，制作本期特別策劃，我們的本意並不僅僅是為瞭幫助那些已經“癌癥晚期”的企業和行業實現逆轉，我們更大的希望在於，企業可以讓“未來的自己”來拯救現在的自己。為什麼很多企業總是抱怨行業瓶頸無法突破?為什麼很多老板總是在擔憂下一個“死”的是不是自己?有句戲言是這樣講的：站在品牌的角度看企業，所有的問題都是品牌問題;站在執行力的角度看企業，所有的問題都是執行力問題;站在創新角度看企業，所有的問題都是創新問題——實際上，企業總是站在“現在”看“現在”，頭痛醫頭腳痛醫腳。然而，當下的問題，很有可能隻是表象。關於未來的思考——企業究竟有多大的產業空間，也許才是解決所有問題的“萬能鑰匙”。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '
新聞來源http://news.hexun.com/2013-05-09/153931319.html
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